公司新业务成不成就看这3点

老牌企业增长的步伐已经放缓。这些大型组织就像一棵棵已经长到最高的老橡树，苦苦挣扎着向外部扩张。

尽管它们竭力应对用户行为的变化，最终仍败给竞争对手，眼睁睁看着自己的市场份额被科技公司、初创企业和跨国公司蚕食。

然而，单单是2018这一年，标普500指数成份股公司在研发、固定资产和并购方面的投资总额就超过了1.3万亿美元。该年度美国风险投资行业总共投入1000亿美元，创历史新高，但也仅为上述金额的1/13。

有鉴于此，你或许会认为大企业将持续向好。但是，今天投资于企业增长的每1美元，其回报都比10年前少了15%。成熟公司支出越来越多，增长却越来越慢。

另外，许多初创企业的创始人，都是从前任雇主那里汲取的创业灵感。对于这些创业者来说，这也许是一个梦想，但对于老牌企业的领导者而言无异于一场噩梦——他们从梦中惊醒，发现自己公司无法像新竞争对手那样，有效应对客户行为和期望的快速变化。

关于个人如何建立快速增长的初创企业，已有大量著述对此详加分析，但我们发现，公司如何打造新产品和新服务的问题，却并未引起同等关注。

这一点之所以重要，是因为公司创办新企业或新业务单元，与个人建立初创企业是不一样的。二者的游戏规则截然不同。

过去20年里，这两件事我都做过。我参与创立了许多成功的初创企业，还为一些全球领先公司设计过孵化项目。从这些经历中，我得到了两条严峻的启示：

对大公司来说，（重新）学会从零开始打拼比以往任何时候都重要；从成熟组织内部创办新企业并取得成功，要比个人白手起家创业艰难得多。但事情本不应如此。

当今的市场竞争激烈、节奏加快，那些如同参天大树的公司，必须迅速调整战略以实现并保持新增长——新战略的核心就是建立利润丰厚的子公司，或者叫“橡果公司”。

公司从这一全新角度来思考增长战略时，要考虑到三个要素：恰当的结构、精准的机会、新公司与母公司之间的合理关系。

我发现，组织拥有的员工大多是农夫型的，他们非常擅长收割和优化多年前种下的产品，并使其系统化。

但是，如果你的企业完全以农夫型员工为中心构建，当你想要创新和增长时，你就得招募更多的猎人——他们善于发现机会，更重要的是，善于从零开始创造一切。

这些人与连续创业者不一样——毕竟，从车库里创办一家企业，与在大型组织的树荫下创业完全是两回事，因此需要的方法也是不同的。根据我的经验，你需要物色的人才应该具备以下特征。

猎人需要具备敏锐的直觉，能从客户的角度想问题。如果他们能自然而然地做到换位思考，就不必过于依赖焦点小组和研究调查。

鼓动家他们无须别人催促，能够主动推进项目；他们不甘于等待，急于做出一番成就。

多面手他们对许多事情都跃跃欲试并能够胜任，对任何事都乐于第一个尝试，喜欢研究如何从长远角度解决问题。有些人或许会说“我的时间用来做这些事太可惜”，而他们和这类人正好相反。

有吸引力试想有这样一个人，他天生能将别人吸引过来支持你的使命。你必须吸引客户、行业利益相关者和你聘用的团队，这样他们才能为企业的建设各尽其力。

简而言之，你要去物色这样的人：不管他们有什么点子，你都愿意为之投入大量资源。找到他们，然后为他们建立一个组织，给他们自主经营权。

制定增长战略要考虑的第二个要素，就是为你的增长型新业务确定一个合适的机会。

大型组织开启增长之路，通常只是为某件产品增加一个新“口味”——有时这个“口味”就是字面上的意思。比如，对于百事（Pepsi）这样的公司来说，创新常常就意味着新瓶装新水。

但在如今的市场上，你必须重新思考这种模式。你要以当前公司的核心产品为起点向外拓展，做一些新的尝试。

如何为新的“橡果公司”找到合适的机会？很多人以创意为切入点，但我建议从一个问题入手：你能为客户解决什么问题？

这个问题决定了公司的性质，而你提供的服务或产品就是答案，二者密不可分。当你专注于问题而不是解决方案时，你对公司的思考会更加提纲挈领、更具创造性，你的业务思路也会因此更开阔。

当你忘掉功能效用，以公司解决的问题来定义它时，你就能直达核心，领会其更深层次的目的。于是，迪士尼（Disney）不再只是一家电影公司或主题公园，它的使命是为众多家庭创造神奇的娱乐体验。

同样，假如根据效用来定义我们的宠物品牌BarkBox，那么我们就会被归入狗粮和宠物玩具配送服务的行业。

但如果立足长远，从解决问题的角度来看，我们的工作其实是让宠物狗快乐。这一全新定义不仅有趣得多，而且能直接从中派生出一些可以让公司发展壮大的分支业务。我们要做的，就是想出其他花样来取悦小狗。

再来看金融服务行业的一个案例。苏格兰皇家银行（RBS）决定解决一个常见问题：客户看不懂它的贷款条款。于是，银行与人工智能领域的专家合作，开发出能为客户逐条梳理贷款条款的软件。这样，客户得到了有关合同的清晰解释，银行也得到了客户的知情同意书。

然而，苏格兰皇家银行不仅为自己和客户解决了问题，而且它创建的软件服务Safe to Sign后来被剥离为独立的Nift产品，为银行服务领域的其他许多公司提供相关解决方案。

有时，公司已经在某项职能上有所专长，它可以利用这一专长建立更广泛、可销售的服务，覆盖整个行业。众所周知，亚马逊的云计算服务AWS（Amazon Web Services），就是它依托自己尖端的数据存储技术创建的。

每项增长战略都要考虑的第三个要素，就是透彻理解母公司和“橡果公司”之间的关系。橡果从树上掉下来后，应该落到多远的地方？

答案的跨度很大：最近的就是作为内部项目附属于公司的某个部门，最远的则是成立一个完全独立的新实体。每个落点都各有利弊。离橡树太近，橡果就得不到充足的阳光，但如果橡果被带到远离橡树生长环境的地方，存活的可能性又会大大降低。“橡果公司”与母公司之间的远近，关系到它们的资金来源、人员配置、治理模式和运营方式。

在内部项目模式中，资金一般是通过创新部门的预算流程，由母公司分配给“橡果公司”。人才从母公司内部调拨，沿用现行的奖金计划或股票期权激励机制。

母公司和“橡果公司”的日常经营及决策方式没有明显区别，二者之间也不存在法律架构。“橡果公司”可以利用母公司的专利和许可。二者保持着极为密切的关系。

另一个极端就是成立一个全新的自治实体。创建此类实体时，母公司的行为类似于对一家“放养”的初创企业进行种子投资。转让的资产必须明确界定。“橡果公司”是法律上独立自主的新公司，有权聘用全职员工并赠予其股票或股票期权。

大多数公司选择的是内部项目模式。这种模式比较容易启动，但独立项目更容易做大，而且很可能用不了多。